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组织设计与集团管控
管理制度体系建设

企业在管理制度规范中可能面临的困惑 管理制度无框架、无关联、无系统、随意性等现象严重,导致制度指导性缺失,员工执行难度大,管理成本增加; 基层单位不清楚部门在执行哪些制度;部门不知道其他部门执行什么制度,对本部门有什么要求; 制度未覆盖全部业务,且与实际操作欠缺磨合,部分基层员工不适应; 组织机构不规范,制度未落实到具体岗位; 部分问题在制度中仍未解决

组织架构设计

企业在组织结构优化中可能面临的困惑 · 行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重,效率低下,责任分散; · 部门设置不合理,行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体; · 经营班子或分管领导缺乏经营考核指标,考核责任出现断层; · 部门分工不明确,部门间存在推诿现象,许多普通问题均需要最高层来讨论决策; · 部门间协同性差,配合不够默契,沟通成本高……

权责体系设计

n 企业在权责体系优化中可能面临的困惑 · 没有规范完整的部门职责和岗位职责,权责较不清晰,存在扯皮现象; · 分级授权体系不完善,决策权限多数集中在部分高层,或者是有权限规定但执行不到位,导致决策在高层堆积,使高层领导陷入具体事务之中,没有精力更多的考虑公司的长远发展,同时也不利于公司管理及专业团队的培养;

集团管控

n 企业在集团管控中可能面临的困惑 · 管控体系建设零敲碎打,还未建立系统的集团管控体系,集团战略落地没有系统的支撑; · 战略导向的管控体系缺位,内部资源配置无序,整体效率低下; · 先有子、后有母,集团管控能力先天薄弱,集团层次多、总部文职化、空心化,总部缺乏控制力;

治理机制构建

董事会、监事会为配合公司成立而东拼西凑,没有决策监督的动力和精力,成了摆设; · 股东会、董事会、监事会、经理层、工会、党委会、职代会如何分工配合、开展工作; · 收购兼并而来的企业如何建立二级治理结构,总部如何对其管控; · 董事长、总经理(刚开始可能由一个人兼任)分离后如何分工,开哪些会,做哪些审批; · 各专业委员会如何组成,谁来领导,怎么样的议事规则; · 企业负责人感觉审批压力和经营压力集中于一人,如何合理授权、分担压力……

组织效能诊断

您可能面临的困惑 · 组织架构无法适应公司的阶段性发展需要,缺乏前瞻性,侧重于做“存量”,对做“增量”的支持力度不够,导致内部资源共享的力度不够; · 在管理层级上,多头领导、行政层级与业务层级冲突等现象突出,各层级的管理权责还需明确界定; · 日常决策机制运转不完善,导致部门间私下协调多,甚至出现议而不决、决而不行、行而不果的现象;

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